早在三年前，蘇泊爾電器為響應(yīng)“品牌出海”戰(zhàn)略，將旗下本釜電飯煲擺上了日本家電賣場。

登陸日本的首發(fā)儀式，放在了一家名為蔦屋書店的場所。那場名為“讓日本看到中國匠”的展覽，經(jīng)當(dāng)?shù)孛襟w報道后，引發(fā)了日本民眾對中國品牌的廣泛討論。

在日本，這家誕生剛滿第11個年頭的書店，截至2021年底，僅舉辦過的發(fā)布會式展覽就有1400多場，其他各類型展覽1萬多場。

蔦屋書店也在“出海”，在國內(nèi)絕大多數(shù)城市實體門店極為艱難的2020年，蔦屋書店在杭州開了首家門店，隨后三年，蔦屋分別在上海、西安落地。

離奇的是，蔦屋書店無論在哪落地，都能迎來如潮的顧客。去年11月初，蔦屋在上海太古里的門店開業(yè)，熱鬧程度不亞于Costco超市開業(yè)。

與此同時，國內(nèi)書店品牌頻頻傳出閉店、裁員、欠薪等傳聞，節(jié)節(jié)敗退的國內(nèi)書店與蔦屋書店一路高歌猛進(jìn)形成了巨大反差。

問題是何以至此？

蔦屋背后的商業(yè)邏輯究竟是啥？

01

核心利潤

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭多次提到過，他的書店賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。此話被觀察者提煉成了另外一句話：

生活方式提案型書店。

不靠賣書，蔦屋掙的什么錢？反向推倒，先看一本書的成本結(jié)構(gòu)。

一本書從作者案頭，到消費(fèi)者手中，供應(yīng)鏈上大概有四個環(huán)節(jié)：

作者、出版社、印刷廠、書店。

一本售價100元的書。作者一般只能拿到售價的8%—12%的，也就是10塊錢左右。后三個環(huán)節(jié)中，印刷廠拿15%，分?jǐn)傔M(jìn)紙張、設(shè)計等印刷成本當(dāng)中。

然后，出版社再以6折賣給書店。若書店的規(guī)模大，議價能力高，折扣還可以再低些。

若按6折算，書店若按原價售出，能得到40元的毛利。剩下的35元，出版社拿走。

所以說，一本書的成本構(gòu)成如下：

作者（10%）、印刷廠（15%）、出版社（35%）、書店（40%）。

曾經(jīng)，書店的經(jīng)營模式很簡單，就是原價賣書，售價減去進(jìn)價，乘以銷量就是收入。收入如果能涵蓋租金和人員成本的話，它就是一個可行的商業(yè)模式。

為什么現(xiàn)在的書店，只賣書行不通了呢？

一是因為書價變動不大，房租翻倍上漲；再就是，電商對線下門店的沖擊比較大。

也就是說，圖書的流通發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化：

第一個變化是，網(wǎng)購的出現(xiàn)。電商不需要囤貨，沒有房租壓力；不需要服務(wù)人員，人員成本驟減。于是電商可以打折賣書。

網(wǎng)購便宜，還方便，是實體書店無法逾越的鴻溝。

第二個變化是，電子書出現(xiàn)。

電子讀物省下了印刷、紙張、流物、庫存等成本。一本100元的書，在網(wǎng)上以2折賣也有錢賺。

第三個變化是，專欄課程的出現(xiàn)。

以“得到”為例，它直接和作者聯(lián)合以專欄形式發(fā)布，直接連出版環(huán)節(jié)都省了。

在上述三個流通結(jié)構(gòu)并存的情況下，最受傷的自然是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)——實體書店。在這個業(yè)態(tài)邏輯之下，線下書店還能怎么辦？

02

重新定義

既然整個流通環(huán)節(jié)都被重新洗牌了，實體書店也必然要“重新定義”。

這方面，圖書界不只出現(xiàn)了蔦屋書店一個樣板。

恐怕很多人難以理解，電商的先行者亞馬遜也開實體書店了。

在網(wǎng)上賣了20年書的亞馬遜，從2015年起就開了第一家線下書店，隨后書店越開越多，截至2021年底，亞馬遜在全美共有20多家門店。

有趣的是，亞馬遜書店的圖書售價與網(wǎng)店一樣。那它是怎么盈利的呢？

1、亞馬遜書店多開在購物中心和“四星商品”門店內(nèi)的“快閃店”?？梢?，為了壓縮租金成本，門店都非常小。

2、為了增加銷量，進(jìn)入門店的書均為網(wǎng)上暢銷書。比如，在亞馬遜網(wǎng)上評論過萬的圖書、被加入心愿單最多的圖書、月度圖書、Kindle用戶買來3天就讀完的圖書、讀者高分（4.8以上）評價圖書等等。

3、賣書之余，留了約1/6的空間展示和售賣電子產(chǎn)品以及廚房用品，同樣也是網(wǎng)上最暢銷的那一類商品，以此提高客單價。

店面小租金低，只賣暢銷書，亞馬遜的做法，很容易推導(dǎo)出線下門店經(jīng)營的核心邏輯：

把銷量做得足夠大；把成本降到足夠低。

顯然，亞馬遜在玩一個效率游戲。

再來看一下第二種模式的代表——誠品書店。

誠品書店在大陸目前有2家店，分別在蘇州和上海。

走近過誠品的人都有一樣的感覺：裝修很考究，運(yùn)營有情懷。

誠品的老板曾說過這么一句話，20年來，我們開書店不掙錢，是為了情懷，為了大家有書讀。

在寸土寸金的長三角核心區(qū)，是需要足夠的租金來承載情懷的。

實際上，誠品書店是一家商業(yè)地產(chǎn)公司，老板是一整塊拿地，然后建成購物中心，做商業(yè)開發(fā)，爾后再留下一方空間，傾注精力把書店做成精品。

精致的誠品書店，本質(zhì)上是商業(yè)中心的引流點。所以，誠品書店不賺錢，引流給商業(yè)中心來賺錢，這是誠品的商業(yè)定位和價值，“讓人讀書”純屬附帶功能。

一場疫情，讓商業(yè)地產(chǎn)受到了沖擊，誠品書店自然受連帶影響。

由此可見，“地產(chǎn)+書店”的聯(lián)盟模式仍然不夠堅挺。

那么，還有其他模式嗎？

03

蔦屋是啥

近三年，對實體門店來講，是一地炮灰。

僅就蔦屋書店在此期間連開3家門店，可見其運(yùn)營模式與眾不同。

蔦屋書店的創(chuàng)始人叫增田宗昭，他出了兩本書《知的資本論》和《蔦屋經(jīng)營哲學(xué)》，在后一本書中透露了創(chuàng)始人的經(jīng)營邏輯：

策劃的價值在于“該策劃是否能增加顧客價值”。

由此可見，增田宗昭并不是一家書店的經(jīng)營者，而是策劃人。盡管他從1983年開始就經(jīng)營音像制品租賃和圖書。但他給圖書經(jīng)營賦予了更為宏大的圖景。

1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會社（CCC）正式成立，CCC致力于四個平臺的創(chuàng)新，分別是書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。

而這四個平臺的底層邏輯，都是“生活方式的提案”，只是提案的載體是書籍、音樂、電影，甚至家電。

增田宗昭要做的，就是通過生活方式附著的不同載體，來重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。

而蔦屋書店就是他的試驗田。

從1985年到2014年，一系列成功的做法被CCC公司提煉、研磨成為體系，CCC將所有業(yè)務(wù)歸致四家子公司，分別是：

TSUTAYA，負(fù)責(zé)生活方式提案場所的企劃和直營門店運(yùn)營；

Culture Entertainment，負(fù)責(zé)出版和內(nèi)容等娛樂事業(yè)；

CCC Marketing，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫管理營銷；

CCC Design Company，為商業(yè)設(shè)施、圖書館、餐廳等場所提供策劃運(yùn)營服務(wù)。

輔以掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的“T-CARD”（積分卡），自此，每一家蔦屋書店不僅利用T-CARD為其提供用戶畫像，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據(jù)，再經(jīng)過CCC大數(shù)據(jù)提案部門獲得數(shù)據(jù)交叉反哺。

最終，CCC為每個加盟店提供獨家策劃，他們會根據(jù)每個店附近的人流量、用戶購買偏好等數(shù)據(jù)來設(shè)計店面。

這樣做的好處就是，能幫助每家店，從設(shè)計之初，就精準(zhǔn)定位客戶、了解需求，實現(xiàn)智能經(jīng)營模式。

04

他山之石

早在1998年亞馬遜進(jìn)入日本之前，增田宗昭就面臨兩項選擇：

進(jìn)軍線上，還是選擇線下。

最終他選擇了線下，并留下了那句膾炙人口名言：

“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實體空間。”

于是，從顧客的體驗角度看，就出現(xiàn)了以下場景：

在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時推薦你聽的音樂；

在旅行區(qū)，你打開一本描寫巴西的書，書中提到的咖啡，就擺放在觸手可及的地方；

……

蔦屋書店有些售賣的商品很貴，但每一款都精挑細(xì)選，絕大多數(shù)商品是“只此一處可購買”，讓你產(chǎn)生購買欲的同時，還能感覺到物有所值。

蔦屋書店文創(chuàng)產(chǎn)品，不管是茶具，還是首飾，都持有一個信念：

寧可把一件10萬塊錢的產(chǎn)品賣給一個人，而不是把1萬塊錢的產(chǎn)品賣給十個人。

精準(zhǔn)選品，制造稀缺。

所以說，各種樣的公司，都改變了傳統(tǒng)書店的商業(yè)模式，也在重新定義了書店。

蔦屋書店的成功，也引來了眾多學(xué)習(xí)或效仿者。

但是，若只照搬書店的陳列、設(shè)計，甚至體驗，而看不透蔦屋的核心模式，那么一切的模仿都很難落地。

蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像制品，80%來自于特許經(jīng)營。

CCC并非是一家重資產(chǎn)的實體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。

它通過成熟的創(chuàng)意運(yùn)營和大數(shù)據(jù)，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，加盟企業(yè)的銷售分成，才是CCC經(jīng)營的底層邏輯。

而蔦屋書店，只是其展示窗口而已。

05

多說一句

縱然是展示窗口，蔦屋書店也向最懂經(jīng)營的群體，看到了其極致的經(jīng)營思路。

對書店經(jīng)營者來說，能將蔦屋書店的經(jīng)營哲學(xué)模仿到惟妙惟肖，就已經(jīng)走上了行業(yè)前端。

本篇亞馬遜、誠品和蔦屋案例，很容易激起人們的心底一問：

蔦屋書店為什么誕生于日本，而不是北上廣深等國內(nèi)任一城市？

事實上，從增田宗昭或者蔦屋書店，還能看到另一個詞：

沉淀！

每一位企業(yè)家都反復(fù)提及“做好任何產(chǎn)品的本質(zhì)，就是要理解用戶。”

增田宗昭和CCC對書店顧客的理解足夠深入，讓他們愿意為書之外的更多價值買單，這一點模仿者很難超越。

為了營造商品（含圖書）的“高質(zhì)”，蔦屋書店招聘高素質(zhì)導(dǎo)購員、請原研哉這樣的大師進(jìn)行空間設(shè)計、花費(fèi)高昂的裝修成本等等，只在向外傳遞“帶有蔦屋特色的生活方式”。

增田宗昭常說，效率不等于幸福。

在林間小道上移動效率不高，但漫步期間會很容易獲得幸福感。

而理解顧客的“幸福”，遠(yuǎn)比理解顧客的“效率”要難得多。

這實質(zhì)就是產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該持有的最終核心價值觀。不少產(chǎn)品經(jīng)理會沉溺于效率、增長、數(shù)據(jù)、商業(yè)化，卻很 難通過產(chǎn)品或作品構(gòu)成核心競爭力。

話題回到“蔦屋為何誕生在日本”，答案恐怕需要從“慢生活”中尋找。

改開以來，效率是高頻詞，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大開大合，推動人們或資本聚集于宏大場景，從高鐵到5G，從地產(chǎn)到SaaS……我們對精耕細(xì)作非常陌生，對風(fēng)口飛起后的指點江山異常熟悉。

從1985到2022，增田宗昭圍繞“蔦屋”所做的，恐怕需要我們重來一次。